公司推行精细化管理时日已久，我想从大的方面在理念方面给大家普及一下流程及再造的知识。

    根据精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企业的流程体系必须要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本的方面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。流程化与信息化组织有效运行的条件是必须有相应的组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合。也就是有关流程化管理的系统性问题，既有关组织价值结构、责任、权力和利益分配的协同性问题。

    在职能化管理体系下，企业的责任分配、权力分配和价值分配是以职能专业的效率最大化来进行的，在这种组织运行体系下，企业领导、管理者和基层的员工在组织中存在的意义和目的都是以职能效益最佳的定位的，并且每一级员工的工作目的都是为了上级领导的满意，但是在流程化运行体系之下，企业的责任分配、权力分配和价值分配是将流程所管理的工作作为一个系统来考虑，是以流程的最终结果最优为目的的，是为了最终实现客户的满意。在这样的组织运行体系下企业领导、管理者以及基层人员的作用和责任都不同于职能化组织运行体系下的情况，如此一来，各级人员在企业价值创造、企业运行的作用上都发生了相应的变化，用于衡量各级人员价值绩效的方法、指标以及与价值绩效相匹配的个人薪酬体系都要发生相应的调整，这样才能把企业的目标和个人的目标结合起来，使各级人员成为流程中一部分，以保证组织流程的有效运行。

    企业流程再造一般要作好以下几个方面的工作：

    第一: 做好理念重建。理念重建是指使企业的全体成员对企业的新使命、价值观和愿景等达成共识，从单纯的以职能目标为导向转为以企业愿景为导向。在简单的企业组织环境下，高效率的工作来源于职能专业化，但是在错综复杂的经营环境里,对企业成败起决定作用的还是明确的发展方向和为员工所认同的愿景，并在此基础上达成的协作意识和工作模式。

    第二: 使企业组织由 "职能型"工作关系变为 "流程型"工作关系 。最有利的做法就是改造作业流程,在细致分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，这样就必然会突破组织壁垒,超越组织框架,也就是说必然要求组织模式的相应变革。这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。

    第三:改革报酬体系。根据流程运作过程和流程的角色分工，建立起基于团队的扁平组织,必然要求报酬体系也作相应的变革。新组织中,依据个人工作完成情况来评定报酬已是不完全且不准确的了,而应以整个小组的工作成果作为评定标准,以鼓励小组成员相互合作的精神,培养他们荣辱与共的命运共同体意识。

    第四:实现从 "管理者"到 "领导者"的转变。 无论是 "管理者(Manager)" 还是 "领导者(Leader)",都是与权力的运用,分配和目的紧密联系在一起的,即都需要具备运用权力来影响他人思想和行为的领导力,但是两者又有差异。管理者属于层级制的年代,而现代领导者的领导方式和工作风格则须适应新的扁平式组织的需求。他们必须高瞻远瞩,全神贯注于领导、使命和远景,带领公司驶向未来。他们必须建立起能够执行战略和计划的组织结构,设计出各种制度,培育出每个公司所特有的积极向上的良好作风,充分重视人的价值、个性和自我实现,培养出公司员工共同的价值观和整体协作意识。这才是实现企业凝聚力、增强竞争力的根本。 

    流程再造的目标应该是：适应市场、降低成本。通过对企业生产流程中管理方式、组织结构、技术措施、采购制度、设施规划布局的重新安排，使企业能够根据市场的需求，以市场能够接受的价格，在最短的时间内向市场提供高质量的产品。（人力资源部张茜）